"Мелита": годы преодолений и обновления

В предыдущих номерах - за вторник и среду, свои истории рассказали руководители ОАО "Казанькомпрессормаш" и ОАО "Позис"; сегодня слово генеральному директору ОАО "Мелита" Раису ГУМЕРОВУ.

Для нашего предприятия последнее десятилетие было непростым, но поучительным. В 1995 году наступил период тотальной нехватки денег в экономике (изымая их из оборота, правительство думало, что так можно бороться с инфляцией), и воцарились взаимозачеты. Было не столь важно, какую именно продукцию ты производишь, главное - грамотно выстроить зачетную цепочку для ее обмена на нужный ресурс. Мы были виртуозами бартера - выстраиваемые нами взаимозачетные цепочки порой состояли из 10-12 операций! Это позволяло держаться на плаву, в то время как российская меховая промышленность начала разрушаться. Одно за другим закрывались предприятия, причем среди них и многотысячные колоссы-коллективы.

А "Мелита" тем временем внутри почти не менялась. Мы продолжали выпускать привычную продукцию - меховую спецодежду. (Замечу - в советские времена, ежегодно перерабатывая 5 млн шкур овчины, мы производили всего 2 тысячи женских мутоновых шуб. То есть столько же, сколько сейчас за 8 дней).

Когда взаимозачеты начали постепенно уходить в прошлое, мы неожиданно обнаружили, что наши изделия мало кому нужны. На федеральных тендерах по поставке спецодежды нас потеснили малые предприятия, не имеющие нашей структуры, затрат, в частности налоговой нагрузки. Аргументы, что именно мы - держатели мобилизационных мощностей в случае расчетного года должны обеспечить армию меховой одеждой, не действовали. Ответ был один - придет расчетный год - начнете поставлять. А пока купим у цеховиков. Ко всем прочему газовики и нефтяники почти исключили меховые изделия из разряда спецодежды.

Мы поняли, что единственный способ выжить - перейти на рыночную продукцию.

Однако решить и сделать - вещи разные. Ведь чтобы переориентировать предприятие, начать производить то, что люди с удовольствием купят, нужно перестроить в первую очередь мышление, изменить подход.

Руководствуясь старыми представлениями о дефицитности любых рыночных меховых изделий, мы посчитали, что главное - выпустить как можно большее их количество. Ассортимент же вторичен.

"Мелита" начала изготавливать тысячи головных уборов одного фасона, десятки тысяч детских шуб. И тут выяснилось, что запросы покупателей изменились - мужчины тотально отказались от традиционных ушанок, детей стали одевать в пуховики (сейчас выпуск детских шуб на "Мелите" сократился в 200 раз).

Оказалось, что единственная ниша, в которой можно успешно работать в сложившихся условиях, - изготовление женских пальто.

Но чтобы достигнуть нынешних объемов, а главное качества продукции, нам пришлось преодолеть огромную пропасть проблем: организационных, технологических, психологических.

Перейдя на выпуск женских овчинных пальто, главной своей задачей мы считали ежегодный рост производства, но не существенное улучшение качества изделий. В этом и была ловушка. В результате с каждым годом оставалось все больше нереализованных шуб. Наконец в конце сезона 2001-2002 годов на складах оказалось больше продукции, чем было продано за год, а долги по финансовым и товарным кредитам превысили годовой оборот.

Мы поняли, что для выживания нужно кардинально измениться. Предпосылки для этого были: уровень наших специалистов, их потенциал позволяли радикально улучшить качество полуфабриката, пошива изделий. Нужно было только на какое-то время перестать требовать выполнения плана в штуках и поставить жесткий заслон браку. Понадобилось полгода, чтобы более-менее восстановить объемы производства. Но мы уже выпускали продукцию другого уровня, а остатки старой с большими скидками распродавали в последующие два сезона, постепенно погашая долги. Хотя в полной мере это не сделано и по сей день.

Главное, что мы из этого вынесли, - глубокое убеждение, что сегодня нельзя работать как вчера, а завтра как сегодня. Чтобы выжить, нужно постоянно карабкаться вверх, улучшая качество, расширяя ассортимент, постоянно предлагая потребителю что-то новое.

И еще важно иметь постоянную обратную связь с покупателем, чтобы в любой момент знать его потребности. А лучший способ ее наладить - фирменная торговля в собственных магазинах (более 60% изделий мы продаем именно в них). Сейчас таковые открыты в Москве, Кемерово, Томске, Барнауле, Новосибирске и два в Казани. Флагман фирменной торговли "Мелиты" - казанский салон на Гафури в сезон продает до трех тысяч изделий в месяц. Сегодня это один из лучших и крупнейших меховых салонов России. Ирина Крутикова - дизайнер №1 в России назвала его уникальным. Это касается и ассортимента и качества продукции, представленной в салоне. Ведь сегодня "Мелита" не только изготавливает конкурентоспособные изделия из пушнины, но и является мировым лидером по качеству одежды из овчины.

Держать планку нам помогает постепенное обновление оборудования, участие в международных выставках, постоянная творческая работа с ведущими западными химическими фирмами.

Только высокое качество продукции и оптимальное соотношение цена - качество позволяют предприятию выживать в неравной конкурентной борьбе с контрабандной и контрафактной продукцией, доля которой на российском рынке превышает 90%.

Главное достижение "Мелиты" за последнее десятилетие в том, что удалось сохранить коллектив из полутора тысяч высококвалифицированных рабочих, специалистов, технологов, модельеров. И хорошо, что они получают достойную по меркам легпрома зарплату - около 8 тысяч рублей.

Жаль только, что мы остались последним серьезным и крупным российским меховым предприятием, а мехового дела как отрасли промышленности больше нет. А ведь именно оно некогда принесло нашей стране и славу, и самые большие валютные поступления.

"Мелита" от души поздравляет газету "Время и Деньги" с ее десятилетним юбилеем и желает ей успешно преодолевать все трудности, которые встретятся на пути, и всегда добиваться успеха.

От редакции. Спасибо огромное! Весьма поучительная история…