Оптимизация штата: исходим из необходимого минимума

Семеро с сошкой

ВВП в России за последние 10 лет увеличился почти в два раза, и если бы не осень прошлого года, удвоение произошло бы уже в начале 2010 года. Одновременно с этим, хотя и гораздо более низкими темпами, рос ВВП на одного работающего человека, что условно можно сопоставить с коэффициентом роста производительности труда.

Рост производительности труда последних лет подтверждает и опубликованное в апреле исследование McKinsey & Company: за прошедшие 10 лет производительность труда в среднем в экономике России выросла с 19% до 31% от уровня США.

Показатели России по ВВП на одного работающего - одни из самых низких. Этому есть множество объяснений: низкая техническая оснащенность предприятий, низкая культура производства, дисциплины, отсутствие достаточной правовой базы и многое другое. Явно недооцененным является фактор низкого качества планирования численности и ключевых показателей эффективности персонала. Долгое время уровень оплаты труда, например, синих воротничков был столь низок, что легче было брать количеством, а не качеством труда.

Будучи в командировке в Швейцарии, я наблюдала интересную картину эффективной организации труда и оптимизации численности. Швейцария славится своими горами, запланирован подъем по канатной дороге на высоту около 1700 м, билетная касса пуста. Туристы молча стоят в очереди в пустую кассу, свет выключен. Сюр. Проходит 10 минут, из спустившегося с гор вагончика выходит сотрудник, открывающий и закрывающий двери вагончика, заходит в кассу и начинает продавать билеты. Затем вновь выключает свет в кассе и везет пассажиров на вершину горы. И все это строго по расписанию.

По возвращении я провела небольшой опрос среди топ-менеджеров различных компаний, моих бывших сокурсников по MBA и части клиентов. Увы, никто не додумался до подобной модели организации труда на канатной дороге. Предлагалось привлечь от двух до трех человек: кассир плюс сопровождающий и иногда - охранник либо руководитель группы: вдруг чеки не будут выдавать или запустят в кабинку фуникулера больше людей, чем это допускает техника безопасности.

Рекомендация 1: проведите анализ своих процессов с самого затратного и многочисленного участка на предмет наличия дублирующих или избыточных функций и попытайтесь оптимизировать процесс. Приведенный пример показывает, что даже на маленьких объемах есть место экономии и оптимизации.

Себе дороже

Вернемся к итогам года - мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, вынудил большинство компаний "заморозить" или сократить свои расходы на персонал. Это привело к ожидаемым увольнениям, и, например, к концу мая 2009 года, по оценке Росстата, в России 7,5 млн. человек (9,9%) экономически активного населения были классифицированы как безработные. К октябрю 2009 года эта цифра снизилась до 5,8 млн. (7,7%).

Официальная статистика фиксирует спад производства в промышленности и резкое ухудшение других показателей (сократились объемы строительства, грузоперевозок, инвестиций в основной капитал). Деловая активность снизилась повсеместно от 10% в Москве до 75% в некоторых регионах.

Согласно российскому трудовому законодательству, сокращение работника предполагает выплату до 3-5 среднемесячных окладов. А простои сотрудников должны быть оплачены в размере 2/3 от среднемесячного оклада. То есть решение о сокращении при больших объемах - очень дорогостоящее и не может быть принято мгновенно.

В связи с этим часть компаний различными путями пыталась и продолжает пытаться сократить подобные выплаты. Результат не заставил себя долго ждать: с октября 2008 года поток работников, обратившихся в правозащитные органы по поводу сомнительных схем увольнения, невыплат компенсаций и зарплат, вырос в разы.

Только за второе полугодие 2008 года сотрудники отсудили у работодателей 4,55 млрд. рублей.

В шесть раз увеличилась посещаемость сайта Центра социально-трудовых прав.

По данным Минздравсоцразвития, с начала октября 2008 года до 1 марта 2009 года в России было уволено 200625 человек. Из них 34241 (17%) человек были восстановлены на прежнее место работы. По сравнению с 1998 годом уровень юридической подкованности российских работников существенно вырос.

Вот почему риски, связанные с сокращением персонала, часто превышают запланированную экономию. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией KPMG в феврале 2009 года, только 30% опрошенных компаний в результате проведенных сокращений достигли 75-100% запланированных финансовых результатов.

В результате крупные российские компании несут большие финансовые потери, балансируя между интересами бизнеса, требованиями трудового законодательства и социальной стабильностью. А российские налогоплательщики вынуждены поддерживать заведомо нежизнеспособный бизнес.

Выход - временная занятость

Ключевое слово любого производства последние 20 лет - гибкость. За счет чего она обеспечивается с точки зрения персонала?

За счет найма временного персонала или передачи части функций на аутсорсинг. Обратимся к статистике использования временного персонала в мире.

Россия на последнем месте, наша доля ниже 0,1% от общей численности экономически активного населения. Вместе с тем практика показывает, что безработица уменьшается прямо пропорционально росту временной занятости. Вам кажется это парадоксальным? Ничуть. Это происходит в первую очередь за счет легализации части "серого" найма.

Например, летом и осенью рынок труда оживился, спрос стал больше, большинство компаний при этом уже провели сокращения. Ключевой вопрос сегодня: как долго будет продолжаться подъем? Как обеспечивать качество при сокращенных объемах численности? Учитывая сложность увольнений, компании выбирают тактику осторожности и не нанимают людей. Следовательно, теряют все стороны: производитель, потребитель в качестве или количестве продукта, а главное, рынок труда.

Сезонный фактор

На любом производстве, практически в любой сфере продаж существует своя сезонность. Это означает, что во время производственных пиков необходимо большее количество сотрудников. Но что делать с ними в момент спада? Кажется, риторический вопрос, но 90% российских компаний имеют постоянную среднесписочную численность, исходя из потребностей пикового сезона.

Западные компании исходят из минимально необходимой численности штата, а пиковые сезоны перекрывают за счет работы с поставщиками и использования временного персонала. Да, переменные расходы в пики растут, но в среднесрочной и долгосрочной перспективах это окупает себя, особенно с учетом цикличности экономики и жизни продукта. Конечно же, никто не отдает на аутсорсинг или не нанимает на временный контракт работников на ключевые функции. Чаще всего это работники с минимальным опытом или сотрудники с часто встречающейся квалификацией и стандартными функциями, не зависящими от специфики деятельности компании.

Например, операторы линий, водители автопогрузчиков, секретари на телефоне и даже бухгалтеры в период отпусков или подготовки документов к аудиту.

Сезонность есть практически во всех отраслях: в производстве продуктов питания (мороженое, пиво, кондитерские изделия и т.д.) и товаров народного потребления (стиральные машины, холодильники - лето-осень после ремонтов и т.д.).

В некоторых компаниях не так явно выражена сезонность, но есть периоды простоя, заложенные технологическим процессом, как, например, продолжительный ремонт оборудования или переналадка линий.

Рекомендация 2: проанализируйте, есть ли в вашей компании сезонные пики и как формируется штатное расписание. Исходя из пиковой загрузки или средней без учета пиков.

Что происходит, если штатное расписание соответствует пиковой загрузке? Это означает, что в непиковые сезоны у вас избыточная численность и избыточные затраты на персонал. Как следствие, показатель выработки на единицу сотрудника в целом по году оказывается ниже, в сравнении с моделью численност, исходящей из среднемесячной загрузки. Данный показатель, как известно, является одним из ключевых факторов стоимости компании.

Рекомендация 3: выявили отсутствие сезонных пиков? Не стоит расслабляться! Проанализируйте следующие факторы: количество часов простоев по разным причинам (ремонт линий, подрядчики задержали поставку, затоваренность складов и т.д.); количество часов переработок; количество оплаченных праздничных дней; количество оплаченных отпусков всех видов; динамику произведенной продукции на одного сотрудника; текучесть персонала; численность персонала, работающего с отклонениями от графика; объем выплат при увольнениях; динамику затрат на персонал в себестоимости продукции.

Анализ вышеперечисленных факторов поможет вам выявить зоны оптимизации численности на персонал и, главное, рассчитать оптимальную постоянную численность.

В своей практике при проведении этого анализа я сталкивалась с невозможными на первый взгляд ситуациями, когда количество переработок и количество простоев в одном периоде могло совпадать. Как правило, подобным казусам не всегда находится серьезное объяснение.