Как избежать неудач, проводя изменения в компании

Говорят, что хороший руководитель - это параноик, вечно не удовлетворенный состоянием дел в своем бизнесе. Динамика рынка, действия конкурентов, растущая требовательность клиентов не оставляют шансов на покой. "Царствуй, лежа на боку" - это не про нас с вами. Бизнес привлекает своей подвижностью, тем, что требует постоянного изменения и развития.

Главной точкой приложения усилий лидера-реформатора является компания, которой он/она руководит. Вывод на рынок новых продуктов или услуг, оптимизация организационной структуры, ре-инжиниринг бизнес-процессов, внедрение технологических инноваций - вот лишь неполный перечень изменений, которые могут стать предметом внимания главы предприятия. Однако с переменами связаны не только возможности, но и риски. Причина возникновения этих рисков - ошибки, которыми грешат сами руководители. Приглашаю вас к совместному разбору этих "грехов" и способов спасения от них.

1. Благие намерения вместо четких целей. Любовь к изменениям похвальна, но на одном чувстве далеко не уедешь, а если уедешь, то не в ту сторону… Руководитель на успешном предприятии, как правило, фигура уважаемая и даже харизматичная. В силу своего авторитета ему легко заразить массы практически любой идеей, даже если эта идея еще не созрела во что-то конкретное. Итак, клич брошен, люди все, как один, двинулись вперед, а куда, зачем и как, никто толком не знает. В результате время, энергия и деньги потрачены, а результат неочевиден или даже откровенно плох. Почему? Потому, что не был обозначен четко и ясно с самого начала.

Как надо: Рецепт прост: думать, а потом делать. При этом мысли и планы надо фиксировать в письменном виде, прежде чем выносить на публику. Идеи, конечно, зарождаются в голове, но вызревают на бумаге. Лидер несет ответственность за то, чем заражает своих последователей. Вот несколько полезных вопросов - используйте их как план для структурирования своих мыслей, и ваши подчиненные начнут лучше понимать ваши реформаторские намерения:

I. Почему нужны изменения? Какую проблему я пытаюсь решить?

II. Каким должен быть конечный желаемый результат перемен?

III. Каковы основные этапы в его достижении? Результаты каждого этапа?

IV. Каковы риски реформы?

V. С каким сопротивлением могу столкнуться? Как могу его минимизировать?

VI. Каковы конечные преимущества (для компании, менеджмента, сотрудников)?

VII. Какой помощи я жду от своих коллег?

2. Жертва моды. Само по себе увлечение "модными" идеями в бизнесе безвредно и даже полезно - ведь это часть процесса обучения. Менеджмент Тотального Качества, Система Сбалансированных Показателей, Ре-инжиниринг бизнес-процессов, Интегрированные маркетинговые коммуникации, Управление Человеческим Капиталом - это лишь малая часть того, чем заняты умы современных российских руководителей. Но во всем нужна мера. Появление новой оригинальной и (будем учитывать) раскрученной кем-то концепции вовсе не означает, что вы должны срочно внедрить ее на своем предприятии. Изменения должны отвечать реальным потребностям бизнеса и ваших клиентов, а не навязываться просто потому, что "интересно попробовать". Литературный и семинарский глянец могут скрывать беспросветную расПИАРенную пустоту, которая обнаружится после прохождения точки невозврата в корпоративных реформах.

Как надо: Используйте новые идеи, а не поклоняйтесь им. Автор любой концепции, каким бы супергуру он ни казался, не Господь Бог, а потому не может иметь готовых рецептов для всех бизнесов и на все случаи жизни. Любая идея требует критического рассмотрения и адаптации под вашу компанию.

3. Один в поле… Не тешьте себя - изменения в компании не произойдут по Приказу, изданному Генеральным директором. Организация - это, прежде всего, люди. От их поддержки зависит успех или пробуксовка задуманных вами реформ. Довольно часто сотрудников пугают перемены. Они боятся неизвестности, боятся потерять в зарплате, некоторые не хотят лишних нагрузок, иные - обеспокоены возможным понижением своего статуса. Иногда эти тревоги необоснованны, а в некоторых случаях - вполне. Как бы там ни было, но настроения людей нужно отслеживать и принимать во внимание с самого начала любых преобразований на предприятии.

Как надо: Вовлекайте сотрудников в проекты реформ еще на ранних стадиях их разработки. После того, как поделились идеей, пригласите коллег дополнить ее предложениями, приветствуйте вопросы, комментарии. Задайте отдельный вопрос о рисках - он поможет выявить тревоги и озабоченности людей. После того как риски будут перечислены, предложите подумать вместе над тем, как предотвратить их возникновение в ходе преобразований. Приглашайте к совместной разработке и реализации плана действий влиятельных членов коллектива, не только формальных, но и неформальных лидеров. Создавайте и расширяйте коалицию перемен за счет вовлечения и информирования сотрудников.

4. "Это я поручу своему заму". Нет, я не против делегирования, но все же есть вещи, которые лучше курировать самому. Прежде всего - изменения, которые затрагивают всю компанию. Без авторитета и административного нажима первого лица реформы могут забуксовать. Часто руководители с этим соглашаются, а на практике поступают так: дают проекту старт, торжественно заявляют о своей приверженности, потом постепенно переключаются на другие задачи и перепоручают его кому-то из своих подчиненных, а те - вниз по цепочке. Результат можете вычислить самостоятельно…

Как надо: Если проект изменений касается нескольких структурных подразделений и может повлиять на конкурентоспособность компании в целом - инициируйте и курируйте проект сами. Обозначьте четкие контрольные сроки и обязательно проводите контроль в соответствии с ними не только конечных, но и промежуточных результатов проекта. Проводите политику "открытых дверей" для команды, которой поручена основная работа по реализации реформ. Это значит, что они должны иметь возможность прямого доступа к вам на протяжении всего проекта.

5. "Прилетит вдруг волшебник…", ну, в смысле, консультант. Казалось бы, мне, практикующему консультанту, следует убеждать вас в безусловной пользе консалтинга, но я этого делать не стану. Из любви к Истине. Ищете чуда? - это в другой цех, к колдунам и иллюзионистам. Консультанты - люди земные, хоть и очень умные. Они хороши при разработке концепции и плана перемен, могут помочь в обучении людей, в проведении мониторинга за ходом преобразований. Однако они не могут и не должны делать управленческую работу за клиента, то есть за вас. Преобразования и их результаты - это та одежда которая шьется под вас и носить ее, в конечном итоге, вам.

Как надо: Выбирайте консультантов, которые не слишком щедры на обещания и готовы работать вместе с вами, а не вместо вас. Если вам смогут доказательно продемонстрировать необходимость коррекции вашей концепции реформ - проявляйте открытость и будьте готовы к творческому диалогу. В ходе сотрудничества слушайте, задавайте вопросы, высказывайте сомнения.

(E-xecutive.)