Алексей Семин: «Почему-то по умолчанию считается, что чиновнику всегда проще заниматься бизнесом»

- Алексей, в этом году вы впервые вошли в рейтинг миллиардеров «Ф.» с оценкой капитала сразу в $1 млрд. Понятно, что свое состояние вы заработали не за один год, а лишь решили раскрыть его для широкой публики. С чем связано это ваше внезапное стремление к открытости?

– На каждом этапе развития должны быть свои подходы к публичности. На мой взгляд, в России уже созданы условия для цивилизованного ведения бизнеса, значит, информационная открытость тоже должна иметь место. Хотя это и не является пока заявкой, чтобы выйти на биржу: сейчас здесь минусов может быть больше, чем плюсов. Но любой бизнес со временем должен стать публичным. Гораздо лучше, когда на обязательно возникающие вопросы есть изначально объективные и официальные ответы, нежели если журналисты будут сами что-то домысливать.

Вопрос касательно того, как экс-чиновник Республики Татарстан стал миллиардером. Это действительно вызывает интерес.

– Полностью согласен! Если в биографии чиновника нет в начале предпринимательской деятельности, естественно, его вхождение в рейтинги богатейших людей более чем сомнительно. Но у меня совершенно другая история. Сначала было 8 лет предпринимательской деятельности, затем 6 лет государственной службы, и вот опять 6 лет предпринимательской деятельности. То есть из 20 лет – как раз 14 октября будет своеобразный юбилей – две трети времени я занимался бизнесом.

- И как предприниматель стал чиновником?

– Предпринимательской деятельности сопутствовала политическая. Я был депутатом Городского совета, Госсовета Татарстана, членом Президиума Госсовета. В чистом виде бизнес как процесс мне не слишком интересен Предпринимательство в моей биографии носит условный характер. Как только я завоевал позиции в качестве бизнесмена, захотелось общественной деятельности. Что и было реализовано через депутатство. Кроме того, заниматься крупным бизнесом без номенклатурных корней в тот период было чрезвычайно сложно. Как раз депутатство, с точки зрения понимания как вести диалог, имело и имеет огромное значение. Позволяло заматереть, повзрослеть, выйти на новый серьезный уровень.

К 1999 году бизнес уже был хорошо упакован, основные процессы отлажены. И в чиновники я шел не на долгий срок: рассчитывал на год-два. Вот только процесс несколько затянулся. Но я не жалею: понимание, как выстраивается вертикаль власти, идут процессы, того стоит. Опыт колоссальный, особенно когда создаешь с нуля. Наверное, если прийти в уже отлаженное министерство, которое уже 50 лет существовало, эффект был бы другой. А мы создали самый молодой комитет не только по собственной дате рождения, но и по составу сотрудников.

- Что вы считаете своим самым большим достижением за время работы руководителем Комитета по антикризисному управлению?

– Создание системы финансового возрождения предприятий. Сколько бы нас ни критиковали, она была весьма действенной и эффективной. Не могло быть на острие этих проблем другого решения. Ее бы не критиковали только в случае, если бы она не функционировала. А ведь благодаря нашей работе фактически ни одно предприятие в Татарстане в то время не прошло через спонтанную процедуру банкротства, когда со всех сторон сыпятся долги, а нормальное предприятие растаскивается во все стороны за счет передела собственности, рейдерских атак.

Комитет сделал свое дело, завершил свое существование в 2005 году, и фактически на сегодня по Татарстану никто навскидку не назовет ни одного крупного предприятия, которое бы за счет применения известных «технологий» было бы разорено или разрушено. Да, мы ликвидировали огромное число предприятий, но при этом вовлекали в хозяйственный оборот их активы. А над работающими предприятиями сформировали некий «зонтик». И это было одной из составных частей той политики, которая позволила сегодня Республике Татарстан выйти на новые позиции в рамках уже текущего развития, стать одним из лучших регионов для ведения бизнеса.

- Какие компании того периода особо запомнились?

– Российское законодательство по банкротству изначально было нацелено не на оздоровление, а на банкротство. Мне задавали вопрос: почему нельзя назвать крупные компании, которые прошли процедуру оздоровления. Я каждый раз объясняю: это очень дорогостоящая процедура. Когда Восточная Германия была присоединена к Западной, порядка 40 млрд. марок было вложено именно в финансовое оздоровление бизнеса. А у нас хотели сделать то же самое, не вкладывая бюджетных денег вообще никаких. Такого не бывает.

Поэтому мы не допускали вхождения в процедуру банкротства тех предприятий, которые были социально значимыми. И эта задача была выполнена. Около 200 крупных предприятий Татарстана рассчитались хотя бы частично с долгами, распродав часть своих активов. И уже на эти площадки пришли эффективные собственники, стал развиваться новый бизнес. Произошло разукрупнение предприятий. Но ни одна крупная компания Татарстана до процедуры банкротства доведена не была.

Нынешний министр энергетики Ильшат Фардиев вспоминал недавно, как мы приезжали вместе с ним в Москву и на бюджетной комиссии при Федеральной службе по финансовому оздоровлению доказывали, что нельзя вводить процедуры на «Татэнерго», хотя по всем показателям предприятие соответствовало признакам банкротства. И разными путями удавалось все это дело оттягивать. В результате предприятие прошло оздоровление, не входя в процедуру банкротства, с применением мер государственной поддержки. И таких предприятий было много, тот же «КАМАЗ», например.

- Почему не остались в правительстве после 2005 года?

– Во-первых, все задачи комитета были решены, а опять с нуля что-то создавать… Во-вторых, к тому времени в бизнесе накопилась критическая масса вопросов, которые нужно было срочно решать. Произошедшие в стране изменения привели к тому, что множество предприятий были уже не столь эффективно управляемы, как еще 10 лет назад. В-третьих, почему-то по умолчанию считается, что чиновнику всегда проще заниматься бизнесом. Вне всякого сомнения, должность дает определенные рычаги влияния. В то же время несет в себе очень много минусов, связанных с функционированием успешного бизнеса. Наезды журналистов, конкурентов. А любое действие трактуется как использование имеющегося у тебя рычага. При определенной массе капитала должность играет не развивающую, а стагнирующую роль. Когда начинаешь с нуля, любая должность, начиная от сельского главы и заканчивая самыми большими вершинами, дает возможность решать проблемы с использованием административного ресурса. Но когда собственная деятельность компании достаточно мощна, все зависит от соотношения между влиянием и возможностями чиновника с тем, что есть у организации. К 2005 году у меня возникло противоречие между реальными масштабами бизнеса и скромной должностью председателя республиканского комитета.

- Кстати, интересная мысль…

– Только люди, далекие от этих вопросов, думают, что сама по себе государственная служба дает огромные преимущества для бизнеса. Но госслужба – это еще и наличие огромного числа врагов, которые становятся врагами или недоброжелателями именно в силу того, что чиновник выполняет возложенные на него функции. То есть не идет навстречу в решении каких-то вопросов, еще что-то. Как ему отомстить? Очень эффективный способ – начать мешать его бизнесу. Понятно, что министр защитит салон красоты своей жены от тех же пожарников. Но когда речь идет о крупной корпорации... У меня наоборот вышло: бизнес поддерживал комитет. Вплоть до того, что люди поначалу в моих же помещениях сидели.

- Как вы стали бизнесменом?

– Помните, в начале 1990-х годов каждому россиянину пообещали, что в будущем он может получить две «Волги» в обмен на свой ваучер. У нас в Татарстане, вдобавок ко всему, чтобы россияне не скупили местную собственность, ее оценивали в ценах не 1989 года, а 1991-го, то есть уже после скачка цен, произошедшего в результате гайдаровских реформ. А чтобы не обмануть местных жителей, им в дополнение к общероссийским чекам предоставлялись именные традиционные вклады в соотношении 1 к 3. Поскольку на «Волгу» обменять все это было проблематично, люди с удовольствием оплачивали своими ваучерами стиральный порошок, который я получал в обмен на акции химкомбината, которые я покупал за ранее приобретенные ИПВ. А у них все было забито этим порошком: на складе он стоил гораздо дороже, чем можно было купить на рынке или прийти в магазин «Образование» и поменять на свои ИПВ. Схемы такие работали. На эти ваучеры я покупал новые акции на аукционах. Уже раскрутившись, стал формировать крупные пакеты и обменивать их на недвижимость.

- И вы в 23 года всем этим занялись?

– Инвестиционная группа была создана 14 октября 1991 года, когда мне было 24 года. Депутатом я стал в 1995 году, было мне 28 лет, а председателем комитета в 32 года.

- Либо вы должны быть очень умным, либо родители непростые, либо прошлое криминальное. К какой категории вы себя относите?

– С моей стороны нескромно так говорить, но, конечно, к первой. Родители умерли рано. Обычная интеллигентная семья, где ребенка холили и лелеяли, но, даже по советским меркам, обладала весьма скромными доходами, не было даже машины. Может, именно в силу этих обстоятельств, поскольку мне хотелось добиться успеха, я уже в шестом классе знал, что стану начальником. Тогда, чтобы стать начальником, нужно было идти по партийной линии. Поэтому я поступил с большим трудом, хотя с золотой медалью окончил школу, на отделение научного коммунизма. Там принимали 25 человек, но из них восемь мест бронировались для иностранцев, восемь – для людей с производства и только оставшиеся – для школьников. В итоге конкурс был семь человек на место, среди них медалистов – порядка пяти.

- То есть вы в 1985 году, когда в стране уже начиналась перестройка, выбрали отделение научного коммунизма?

– В любом случае, это была очень хорошая школа управления. В Советском Союзе нигде больше не учили управленческой теории, кроме как в рамках специализации «Научный коммунизм». У нас не было Гарварда или Оксфорда и не было возможности туда поехать, но основа управленческих подходов давалась как раз на отделении научного коммунизма. Например, нынешний первый вице-спикер Госдумы Олег Морозов учился у нас в аспирантуре. И ведь тогда официально было приказано перестраиваться. Мы много дискутировали, готовили курсовые по этим процессам. Кстати, тема моей диссертации, основанной на всех предыдущих курсовых и дипломной работах, причем я защищался не путем покупки, а сразу после университета, – «Интерес как фактор совершенствования общественных отношений».

- Вы получили высшее образование в 1990 году, а потом год как раз писали диссертацию?

– И потом никак не удавалось сдать последний экзамен, поскольку уже занимался бизнесом. Защитился то ли в 1992-м, то ли в 1993-м. Тема даже сегодня актуальна – «Интерес как фактор совершенствования общественных отношений». Смысл в том, что можно использовать интересы людей для развития общества.

- И какие выводы вы делали?

– Я претворял их в жизнь последующие 20 лет. Например, доказывал красным директорам, в чем их интерес, когда они отдают ненужную продукцию в обмен на акции своего предприятия. Объяснял, что если они станут совладельцами завода, то уже не придет варяг и не выкупит контроль. Затем доказывал, что акции им нужнее, чем недвижимость в Казани, которая зачастую не использовалась. За счет вовлечения в хозяйственный оборот и сдачи в аренду представителям малого бизнеса функционировала эффективная система. Инфляция была довольно высокой, и пакет акций удавалось не только обменять на недвижимость, но еще и получить в довесок либо денежные средства, но это было редкостью, либо по бартеру строительные материалы, услуги по ремонту зданий и так далее. Зато малые предприниматели платили уже весьма дефицитными тогда живыми деньгами. Их можно было очень выгодно вкладывать в покупку новых акций, формировать крупные пакеты. А затем вести диалоги с директорами по их обмену на неиспользуемые в основном производстве здания. Вот так сформировалась основа инвестиционной группы ASG. Естественно, все активы были разделены по предприятиям, у каждого объекта было свое юрлицо, свой директор, своя инвестиционная программа, своя политика. На первом этапе, в 1990-х годах, все это было очень эффективно.

- Эффективно?

– Безусловно. Их было немного, создавались с чистого листа, так что не было проблем с долгами. Скажем, если бы той же арендой занимался сам завод, то он бы этих денег не увидел. Все уходило бы и растворялось в общем обороте этого предприятия. А так каждый рубль, полученный в виде арендных платежей, был виден, прозрачен и понятен.

- Растворялось в общем обороте или все-таки в кармане генерального директора завода?

– Красных директоров, при всем моем негативном отношении к ним, я не стал бы демонизировать. Они все проходили становление в брежневские времена. И тогдашний принцип – Леонид Ильич жил сам и давал жить другим – был у них заложен в генах. По моим оценкам, красные директора получали не больше 1% от того, что воровалось и неэффективно использовалось на предприятиях. У них же потом не хватало собственных средств, чтобы купить даже за бесценок пакеты тех предприятий, которыми они управляли.

Нынешние участники вашего рейтинга миллиардеров – часто бывшие коммерческие директора. Сами красные директора, именно в силу своей лености и неготовности работать в новых условиях, были уверены, что их генеральские звания будут им гарантией до конца жизни. Почему, например, в вашем списке нет того же Каданникова? Уж кто был богаче и мощнее, чем «АВТОВАЗ» в середине 1990-х годов. Фирмы-прилипалы, коих было множество, зарабатывали на нем огромные деньги. А теперь, может, Каданников и зарыл глубоко, но сильно сомневаюсь. Ему хватает на жизнь пенсионера, но даже если бы он все рассекретил, в число 500 богатейших не попал бы.

- И все-таки меня удивляет, как легко красные директора раздавали недвижимость, пусть даже в обмен на акции.

– Тогда эти заводские цеха вообще были никому не нужны. С одной стороны, не люблю я красных директоров, а с другой – всегда говорю: не было бы их, не было бы и меня. Именно красные директора со всеми их амбициями, комплексами, исковерканным видением ситуации создали условия для тех, кто понимал уже рыночную экономику.

Красные директора смотрели на меня как на идиота, когда я предлагал им обменять недвижимость на акции. Самое интересное, когда я пытался доказать, что мне за это надо дать деньги. В итоге соглашались дать продукцию. Потому что, как сейчас в Белоруссии, так у нас было в начале 1990-х. Предприятия работали на склад, продать не могли из-за высокой себестоимости. А уж когда корпуса, за которые они налоги платили и надо было их обслуживать, вдруг я у них брал, они долго-долго смеялись. Вот и выходило: с одной стороны, им, конечно, акции не нужны, но еще больше им не нужны корпуса. Вот так совершались сделки. Плюс доброе отношение, я рассказывал им про рыночную экономику: «Ладно, хороший парень, давайте ему поможем».

Представьте: крупный завод с основной площадкой за городом – современные цеха, построенные в 1980-е годы. И старое здание, появившееся еще в 1930-х годах, в самом центре города. Им постоянно выписывали штрафы за вредное производство, все равно надо было переносить оборудование. И мне совершенно легко отдали здание. Директор, во-первых, решал вопрос со штрафами, во-вторых, какие-то акции получал. Продать здание за деньги он бы не смог – тогда бы его никто не купил. И стояло бы оно брошенным. И тут приходили мы. Другое предприятие, то же по бартеру, сносило старые цеха. И все были счастливы. Для меня 1990-е годы – это не только бандитские разборки, но еще и очень хорошие экономические схемы.

Уже потом все поняли, какая это огромная ценность – заброшенный заводской корпус в центре города. Что в нем можно открыть торговый центр или офисный центр, вложив всего $100 за квадратный метр в реконструкцию. То есть поменять кровлю, сделать мансарду вместо чердака, врезать пластиковые окна, оформить нормальные фасады, утеплить их по технологии Synergi – очень красиво по тем временам, поменять канализацию, трубы, отопление, стены покрасить белой краской, оклеить обоями, постелить ковровое покрытие. Сейчас такой же ремонт стоит на уровне $600–700. Кроме того, любое предприятие можно было уговорить рассчитаться за акции своей продукцией. Мы брали все что угодно. У одного – лаки, у другого – линолеум. Люди плакали от счастья, потому что сплошь и рядом полы в офисах были деревянными, обычно – рваный линолеум. А у нас «казанский евроремонт».

- Какого размера пакетами акций вы оперировали?

– До 20%. В зависимости от плана приватизации на свободную продажу выставляли определенный процент. И продавали, опять-таки, в определенном соотношении. Обязательно надо было часть оплатить ИПВ. Чего-чего, а ИПВ у меня было предостаточно. Порядка 10 предприятий, далеко не весь Татарстан.

- И 10 предприятий превратились в 300 тыс. кв. метров недвижимости?

– Примерно. Все-таки часть достраивали, часть продавали. В среднем предприятия располагали 100 тыс. кв. метров недвижимости, так что я небольшой процент их площадей забирал.

- Неужели все директора легко соглашались на обмен?

– Нельзя говорить, что только методом убеждения действовал. И в то время делались попытки поглощения предприятий. Один директор категорически отказался купить у меня в 1990-х годах акции его паяльной фабрики – небольшое предприятие даже по местным меркам. Может, 2 или 3% от уставного капитала. Долго они у меня болтались. А спустя 5 лет сторонний инвестор скупил у трудового коллектива 49%, еще 49% было у директора. И мой пакет оказался решающим для получения контроля. В итоге я свои 2% продал по цене выше, чем сторонний инвестор купил 49%. А вся ценность той компании заключалась даже не в цехах, и тем более не в бизнесе, а в железнодорожной ветке, которая подходила к складам соседнего предприятия. И оно платило огромные деньги только за право разгружать свои вагоны.

- Почему аспирант вдруг решил заняться бизнесом?

– В 1988 году, когда появились первые кооперативы, обком комсомола поставил задачу создания социально значимых хозрасчетных центров, чтобы предоставлять рабочие места молодежи. И весь комсомол пошел тогда по одному пути тогда – торговля компьютерами с рентабельностью до 1000%. А я к тому времени уже успел поработать пионервожатым в загородном лагере. И понял, что уже в тех условиях можно выстроить хорошую систему, если ввести договорные расценки. Как было до меня? Студентов в пионерлагеря пытались организовать за 70 рублей. А тем, кто ехал в стройотряды, платили по 700 рублей – там уже были договорные расценки. Естественно, что в педотряды уже никто не хотел идти. В результате заводам приходилось снимать своих людей с производства и платить им уже 200 рублей. Я тогда провел переговоры с предприятием, где работал. Они говорят: мы с удовольствием и 300 рублей готовы давать за человека, только чтобы своих работников с производства не снимать. Найди нам студентов и дай номер счета для перечисления денег. С этим предложением я пришел в обком комсомола. Меня на ура восприняли – я первым предложил что-то, отличное от торговли компьютерами. Так был создан первый хозрасчетный педотряд. Деньги перечислялись на счет научно-производственного центра при обкоме комсомола. За 200 рублей студенты уже были готовы работать. Простое соотношение: или за 700 рублей вкалывать, или за 200 рублей воспитывать детей. А мне шел процент. За одно лето я тогда заработал колоссальные деньги – 15 тыс. рублей.

- И как вы ими распорядились?

– Большая часть так и осталась на счете. Тогда деньги были пылью. Обед в студенческой столовой стоил рубль, а в ресторане – уже 150–200 рублей. Психологически сложно было пойти в ресторан. Они и превратились в пыль. Но сам факт того, что я смог столько заработать, получить их на свой счет в банке, очень грел душу. Как раз в 1988–1989 годах я забыл, что такое отсутствие денег. С тех пор на бытовые потребности мне всегда хватало.

- Это правда, что вы зарегистрировали в Татарстане предприятие под № 2?

– Мы сдали документы сразу, как только появилась возможность регистрации акционерных обществ. И мне очень долго не давали свидетельство. Долго ходил, выяснял, в чем дело, ругался. И каждый раз: а вы вот еще такую бумажку не принесли. В конце концов зарегистрировали. Я тогда вообще не задумывался, какой номер будет. А под № 1 – «КАМАЗ». Оказывается, была дана команда: под № 1 в Татарстане должен быть зарегистрирован «КАМАЗ». А у него не хватало каких-то документов. И поэтому меня два месяца мурыжили.

- Почему вы все время работали один?

– Возьмите того же Потанина с Прохоровым. Трудно сказать, чего было больше для них от партнерства – выигрыша или проигрыша. С моей стороны попытки были, но со всеми партнерами мы расходились на этапе реализации отдельно взятых проектов. Интуитивно чувствовал, что спокойнее и комфортнее принимать решения самостоятельно, чем согласовывать их с кем-то. Вопрос не в арифметических показателях. Бизнес не математика. То есть 10 плюс 10 может дать 20. Но когда придется делить, уже может оказаться, что 5 плюс 5. И я даже не рассматриваю крайний вариант, когда исчезают сами участники процесса.

- Как получилось, что в 1999 году, только отгремел кризис, вся экономика еле дышит, а у Алексея Семина все настолько хорошо, что он идет в чиновники?

– Поскольку все предприятия создавались с чистого листа, у нас почти не было долгов. А какие были – никоим образом не влияли, и мы их погасили в очень короткие сроки. Поэтому чувствовали себя очень уверенно. Вокруг все рушилось, у нас в долларах выручка, может, резко и упала, зато в рублях, наоборот, выросла. У нас была фактически монополия на бизнес-центры с «казанским евроремонтом», как я его называл. То есть современные белые стены, современное ковровое покрытие в офисах. Вызывает улыбку, но тогда это было как центральная система кондиционирования сегодня.

Каждый директор реализовывал собственную инвестиционную программу, утвержденную для данного предприятия, принцип которой был очень прост – вся арендная плата вкладывалась либо в реконструкцию, либо в новое строительство на данной территории. В посткризисных условиях было очень выгодно строить: люди были готовы работать чуть ли не бесплатно, только чтобы получить самый минимум, строительные фирмы брали три четверти бартером.

- Что вы поменяли в системе управления, вернувшись в бизнес в 2005 году?

– У каждого предприятия был директор со своими подходами и видением бизнеса. Мне же нужно было, чтобы управленческие решения принимались не на каждом отдельно взятом предприятии, а централизованно. И инвестиционная программа должна быть однозначно уже не по принципу «сколько заработал, столько вкладываешь» или «80% вкладываешь, 20% – отдаешь». А по принципу, что сегодня из одного все выкачивается и вкладывается в другой объект. Реализовать подобные новации в условиях действия большого числа предприятий, хоть и с одним собственником, было затруднительно. В 2009 году завершилась упак