Доверительные связи

Командная работа - значительное конкурентное преимущество: в отличие от организаций, терпящих крах, в преуспевающих компаниях она встречается почти всегда. В своей новой книге Патрик Ленсиони, признанный эксперт в области менеджмента, приводит конкретные рекомендации, инструменты и методы для решения пяти основных проблем команды: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, недостаточная преданность делу, уклонение от ответственности, невнимание к результатам.

На основе собственного опыта работы с командами за последние десять лет я пришел к одному бесспорному заключению: нет качеств или характеристик, которые важнее доверия. И моя работа с командой строится на доверии больше, чем на чем-то еще. Если вы первыми в своей среде сможете достичь доверия, у вас появится отличная возможность получить настоящее конкурентное преимущество.

Почему доверие встречается столь редко? По двум причинам. Во-первых, люди вкладывают в это слово неодинаковый смысл и для разных людей доверие означает различные вещи. Во-вторых, добиться доверия очень сложно. Так что начнем с попытки дать определение доверию. Для этого проще всего перечислить то, что доверием не является.

Определение доверия

Под словом "доверие" я понимаю вовсе не способность членов команды предсказывать поступки друг друга, потому что они давно знакомы. Даже в самых неблагополучных командах - и, кстати, семьях - люди могут научиться предсказывать слова и действия окружающих, основываясь на длительных наблюдениях. Поэтому, когда кто-то говорит, например, "уверен, что Боб будет сердиться, если я скажу, что он постоянно опаздывает на совещания", - это не то доверие и не та уверенность в ближнем, о которых я говорю.

Когда речь идет о командах, доверие касается слабостей. Члены команды, которые доверяют друг другу, могут спокойно проявлять открытость. Они учатся откровенно признавать свои неудачи, слабости, даже страхи. Если вам кажется, что для этого придется быть чувствительными и держать свою душу нараспашку, - успокойтесь. Речь о другом.

Доверие, касающееся слабостей, основано на простой и очень практичной идее: люди, которые не боятся услышать о себе правду, не будут участвовать в офисных интригах, понимая, что они напрасно расходуют время и энергию и, самое главное, препятствуют получению хоть каких-нибудь результатов.

Вот пример того, насколько губительным может оказаться отсутствие доверия в организации.

История неуязвимого лидера

Как-то я работал на крупную компанию (о ней вы наверняка слышали, даже если не пользуетесь ее продукцией), которая продемонстрировала, как отсутствие доверия может уничтожить результаты многолетней тяжелой работы. Назовем эту компанию "Бездействие".

"Бездействие" много лет была уважаемой и процветающей компанией, но недавно стала переживать трудные времена из-за появления более крупного и агрессивного конкурента. И все же у компании было много преданных покупателей и сотрудников, несмотря на то, что аналитики Уолл-стрит ее не поддерживали.

У "Бездействия" появился новый генеральный директор, человек, который не ценил людей и не внушал доверия руководящей команде. При новом лидере положение компании стало ухудшаться еще быстрее. Журналисты и аналитики отрасли объясняли это нестандартными решениями по продуктам и стратегии компании. Конечно, эти решения повлияли на положение дел, но они были всего лишь симптомами более серьезных проблем.

Эти глобальные проблемы становились очевидными только за кулисами, на совещаниях руководителей. Там проносились бури недоверия, оставляющие после себя только плохие решения и человеческие страдания. Следствием всего этого становилась падающая цена акций.

Как это часто бывает, вакуум доверия исходил от лидера - человека, с одной стороны - с выдающимися способностями, а с другой, с выдающейся неспособностью признавать собственную ограниченность. Во многих ситуациях и мне, и всей его команде это было совершенно очевидно, но отчетливее всего это ощущалось на совещаниях, когда он неохотно "делился" результатами круговой обратной связи.

Стоя перед командой с результатами кругового опроса в руках, руководитель "Бездействия" начинал перечислять свои недостатки. "Здесь говорится, что я не умею слушать, - провозглашал он с удивленным выражением лица. - Хм... А что думаете вы?" После короткой неловкой паузы собравшиеся за столом руководители уверяли босса, что все это не так, что нельзя говорить, будто бы он не умеет слушать, что он лучше многих руководителей, которых они знали. Он без возражений принимал их протесты.

"Хорошо, переходим к следующему. Там говорится, что я мало хвалю". И снова собравшиеся один за другим пожимали плечами и соглашались, что не видят такой проблемы.

В этот момент я вмешался и осторожно напомнил команде, что никто, кроме них, не заполнял анкет, а значит, кто-то из присутствующих поставил руководителю низкие оценки по этим пунктам. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. "Хорошо, я признаюсь. Я считаю, что вы можете немножко больше хвалить людей, - сказал он виноватым тоном. - То есть... мои люди обычно ничего от вас не слышат, пока не совершают ошибок. Было бы хорошо, если бы они и мы знали, что справляемся с работой".

Снова неловкая пауза. Потом другой из присутствующих руководителей произнес пафосную речь в адрес директора: "А я так не думаю. Мне кажется, вы хвалите больше, чем другие директора, которых я знал". Все стали кивать, а одинокий храбрец остался без поддержки, коря себя за то, что он рискнул высказать правду.

Данный пример может показаться смешным и пафосным, но вынужден пояснить, что все описанное случилось на самом деле. Правда иногда бывает причудливее любой выдумки. Этот пример наглядно показывает, что людям бывает тяжело признать свои слабости, недостатки, ошибки, даже когда есть фактические доказательства.

Конечно, мораль истории не в том, что происходило в тот день, а в том, что из этого получилось. Члены этой команды усвоили урок: не показывать слабости. Если сам директор не способен честно говорить о своих проблемах, почему его подчиненные должны рассказывать о своих?

Таким образом, руководители "Бездействия" научились вести сложную игру: притворяться, что они знают то, о чем на самом деле не имеют понятия, и искать решения проблем только в тех местах, где о них не будут плохо отзываться, или в своих отделах. Что примечательно - акции компании падали, а неуязвимость руководства сохранялась. Сегодня компания представляет собой лишь оболочку того, что было когда-то, потеряв большую часть преданных людей, которые создали фирму. Несколько лет назад она была продана другой компании, и сейчас осталось только ее название.

Когда журналисты пишут эпитафии компаниям наподобие "Бездействия", они упоминают неэффективные стратегические решения, проблемы качества или востребованности продукции. Но если бы они попытались вскрыть истинные причины неудачи, то увидели бы неспособность руководства проявлять друг перед другом слабость, то есть доверять друг другу.

Проблемы с доверием, основанным на слабости

Существует еще одна причина, из-за которой доверие, основанное на слабости, встречается так редко, - его трудно добиться, даже если команды понимают этот принцип. Дело в том, что люди, особенно взрослые, отличаются сильным стремлением к самосохранению. Для многих мысль о том, чтобы рисковать собой ради блага других, неестественна. К тому же этот принцип редко срабатывает в жизни, по крайней мере в тех формах, к которым привыкли люди.

Поэтому мы все учимся принципам "равняйтесь на первого" или "не показывайте страх" или равняемся на другие клише, которые побуждают нас сначала думать о себе и только потом - о других. В тюрьме этот совет может быть разумным, но в команде он губителен.

Очень важно, чтобы члены команды научились спокойно открываться друг перед другом, не боясь честно произносить такие фразы, как "я был неправ", "я сделал ошибку", "мне нужна помощь", "я не уверен", "у тебя это получится лучше, чем у меня" и... даже "извини, пожалуйста". Если члены команды не могут заставить себя спокойно произнести эти слова, когда того требует ситуация, они не смогут научиться доверять друг другу. Вместо этого они будут попусту тратить время и энергию, думая о том, что им надо сказать, и гадать, что собираются делать коллеги.

Конечно, добиться доверия, основанного на слабости, сложно, но это вполне реально. И главное - на это не требуется много времени. Я видел сильное недоверие в командах, которые работали вместе годами, и видел удивительную степень доверия в командах, которые были вместе шесть месяцев. Нет, главное - не время, а мужество.

Чтобы в команде возникло подлинное доверие, ее члены, начиная с руководителя, должны быть готовы идти на риск без гарантий успеха. Они должны демонстрировать слабость, не зная, отнесутся ли к этому с уважением и ответят ли им тем же.