Кадровый аудит - на службе реформ

Александр Проскуряков

Всем, кто так или иначе участвовал в организации антикризисного менеджмента, хорошо известно, какое значение имеет правильно поставленная работа с персоналом.

Именно поэтому важной составляющей системы финансового оздоровления Татарстана стал системный подход к управлению человеческими ресурсами, который нашел свое отражение в работе с арбитражными управляющими.

Началась она с проведения кадрового аудита 126 арбитражных управляющих республики. После того как подвели его итоги, кризис-менеджеров условно разделили на три группы: наиболее успешные арбитражные управляющие, умеющие находить оптимальные решения в любой нестандартной ситуации; практики, успешно решающие стандартные задачи; те, кто на момент оценки не готов к самостоятельной работе и нуждается в накоплении опыта.

Ознакомившись с этими результатами, специалисты Комитета РТ по антикризисному управлению рекомендовали индивидуальный подход к представителям этих групп при их назначении на предприятия.

Представители первой группы получали назначения на социально значимые предприятия, где предстояло решать наиболее сложные задачи с высоким уровнем ответственности. Второй - на предприятия, где ситуация была достаточно определенной и необходимо было решить типовые задачи в установленные сроки. Арбитражные управляющие, попавшие в третью группу, могли работать только как помощники более опытных коллег.

С тех пор прошло полтора года - достаточный срок, чтобы оценить результаты выбранного подхода. Выяснилось, что представители первой группы стали за это время лидерами управляющих компаний и заняли ведущие позиции в рейтинге арбитражных управляющих. Представители второй группы, как и предполагалось, практики, успешно решают задачи стоящие перед предприятием в случае классического банкротства. Те же, кто был определен в помощники, набрался опыта и успешно перешел в категорию практиков. Таким образом, потенциал арбитражных управляющих нашел на этом этапе оптимальное применение.

Естественно, что кризис-менеджеры, оценившие эффективность применения кадровых технологий на собственном опыте, начали активно сотрудничать с Центром кадрового консалтинга ПАИ при формировании своих команд. Мы занимались оценкой профессионально-важных умений и качеств, консультациями по оптимальному задействованию потенциала работников и повышению эффективности команды.

Вторым этапом системного подхода стало развитие управленческих умений арбитражных управляющих и членов их команд. В Поволжском антикризисном институте разработали программу семинаров-практикумов “Руководство предприятием в условиях кризиса”, построенную на активных формах развития умений. Она победила в тендере программ повышения квалификации арбитражных управляющих и используется при работе как с кризис-менеджерами и членами их команд, так и с ведущими работниками управляющих компаний, что повысило эффективность их деятельности.

Не менее важным делом, в котором принял участие Центр кадрового консалтинга, явилось формирование управляющих компаний. У организаторов этого процесса было понимание, что при формировании организаций арбитражных управляющих необходимо выяснить интересы, ожидания, мотивы самих арбитражных управляющих, для того чтобы составить правила, которые устроят большинство. Для этого наш Центр организовал встречи кризис-менеджеров, на которых с применением кадровых технологий вырабатывались коллегиальные решения. При этом также происходило формирование команд на основании единых подходов к решению задач и психологической совместимости. В результате были сформированы шесть управляющих компаний со сработавшимися командами.

Поэтому, когда встала задача формирования саморегулируемой организации арбитражных управляющих, ее организаторы стали активно использовать полученные ранее результаты. Во-первых, они получили возможность предложить вступить в СРО самым лучшим специалистам, ориентируясь на результаты кадрового аудита и данные рейтинга. Сегодня СРО - активный заказчик кадрового аудита в отношении новых членов.

Во-вторых, в силу того, что с появлением саморегулируемых организаций уменьшилась роль государства в управлении арбитражными управляющими, перед СРО встала задача согласовать и урегулировать интересы арбитражных управляющих и самой организации. И опять есть возможность обратиться к наработанному опыту - созданию управляющих компаний. На сегодняшний день саморегулируемая организация Татарстана обратилась к нам с просьбой изучить интересы, ожидания и мотивы арбитражных управляющих по отношению к их деятельности в СРО. Это необходимо для того, чтобы с учетом этой информации строить отношения внутри организации. Можно сделать вывод, что проявляемое внимание к интересам арбитражных управляющих при формировании их добровольных объединений способствует активному вступлению их в СРО РТ.

Основываясь на результатах кадрового аудита арбитражных управляющих, Кабинет министров республики выпустил постановление о проведении такой же работы в отношении руководителей предприятий отраслевых министерств. Ключевая задача данного проекта - выявление руководителей, способных успешно действовать в условиях реформ. Во исполнение этого постановления Центр кадрового консалтинга ПАИ в 2002-2003 годах провел оценку управленческих умений 1200 руководителей татарстанских предприятий. Выяснилось, что около 35 процентов руководителей, прошедших оценку, способны эффективно действовать в рыночных условиях. Эта группа является резервом для проведения реформ и развития своей отрасли. Также значительный ресурс составляют руководители, недостаточно эффективные на момент оценки, но способные быстро обучаться (35-40 процентов). То есть примерно 70 процентов руководителей могут быть участниками системного подхода к управлению человеческими ресурсами.

На мой взгляд, опыт применения кадровых технологий в отношении арбитражных управляющих может быть полезен отраслевым министерствам и использован ими при определении своей кадровой политики. Он также может эффективно применяться для формирования кадрового резерва руководящего состава предприятий и ведомств Татарстана.

В дальнейших планах Центра кадрового консалтинга - проведение работ по созданию методики мотивации работников кризисных предприятий с ее апробированием на практике.

Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии