Антикризисное управление в РТ: история и день сегодняшний

Конечно, арбитражный управляющий должен быть управленцем высокого класса. Ведь он призван обеспечить выполнение таких серьезных задач, как стабилизация и устойчивое функционирование предприятия. Он также обязан заложить основы для его дальнейшего развития. Для этого арбитражному управляющему необходимо осуществлять управление предприятием по каждой из функций обеспечения его деятельности. При этом он должен учитывать, что каждая функция имеет свои особенности в различных отраслях, а он в силу специфики своей деятельности не может заранее выбрать какую-то из них.

Решение вышеперечисленных задач и выполнение функций управления должны осуществляться по трем уровням: оперативному, тактическому и стратегическому. Первые два уровня отвечают за стабилизацию производственной системы, а третий - за будущее предприятия. В то же время арбитражный управляющий, как правило, не располагает необходимыми финансовыми, трудовыми и временными ресурсами для решения этих задач в одиночку. Зачастую к этому добавляются недостаточный опыт руководства предприятием и необходимость осуществлять процедуры банкротства в отношении нескольких должников сразу.

В этих условиях арбитражному управляющему для эффективного проведения процедур несостоятельности необходимы надежные партнеры в лице профессиональных организаций, составляющих инфраструктуру антикризисного управления (график 1).

Под этой инфраструктурой понимается совокупность организаций, обеспечивающих выполнение антикризисных мероприятий путем предоставления соответствующих услуг арбитражным управляющим и иным субъектам антикризисного управления. Она является важнейшим элементом системы антикризисного управления. Развитость инфраструктуры и ее соответствие масштабам решаемых задач определяют эффективность работы системы в целом.

В состав инфраструктуры антикризисного управления входят общественные организации арбитражных управляющих, аудиторско-консалтинговые и оценочные фирмы, юридические и адвокатские конторы, управляющие компании, научно-исследовательские организации. Как правило, в нее также включают финансовые институты, аукционные центры и риэлторские компании, различные фонды, страховые компании, учебные центры и учреждения, кадровые агентства. Это могут быть также и другие организации, формирующие бизнес-среду на определенной территории.

С введением в действие в 2002 году нового Федерального закона “О несостоятельности (банкротстве)” в составе инфраструктуры антикризисного управления появился еще один вид организаций - саморегулируемые организации арбитражных управляющих. Основной задачей данной инфраструктуры является обеспечение эффективного движения финансовых, материальных, информационных и людских потоков в ходе проведения процедур несостоятельности. В условиях действия нового закона о банкротстве и изменения роли государства при проведении процедур изменились требования к инфраструктуре антикризисного управления. Теперь она должна быть, помимо прочего, саморегулируемой. Одновременно повысились требования и к обеспечению информационной открытости процедур банкротства.

Созданная в Татарстане инфраструктура антикризисного управления в полной мере удовлетворяет требованиям сегодняшнего дня и позволяет эффективно функционировать системе антикризисного управления. В ее состав в настоящее время входят НП “Саморегулируемая организация “Гильдия арбитражных управляющих Республики Татарстан”, консалтинговые организации, крупнейшая из которых - Поволжский антикризисный институт, управляющие компании арбитражных управляющих, страховые компании, обучающие организации, финансовые институты и средства массовой информации.



Как это начиналось

Развитие инфраструктуры антикризисного управления шло постепенно. На начальных этапах ее развитие напрямую было связано с проводимой государством политикой в сфере несостоятельности. Государство принимало активное участие в формировании инфраструктуры антикризисного управления через механизмы лицензирования деятельности арбитражных управляющих, аккредитации консалтинговых и иных организаций, создания специализированных фондов обеспечения процедур несостоятельности и финансового оздоровления. Впоследствии, по мере становления инфраструктуры, участие государства в этих процессах стало снижаться и к концу 2002 года оно отказалось от административного регулирования этой сферы, передав часть своих полномочий негосударственным структурам.

Генезис же основных элементов инфраструктуры антикризисного управления в Татарстане таков.

До 1998 года в сфере несостоятельности царил полный хаос. Принятый тогда закон “О несостоятельности (банкротстве)” существенно изменил порядок проведения процедур несостоятельности, ужесточил требования к арбитражным управляющим, ввел лицензирование их деятельности. Это выделило арбитражных управляющих в отдельную профессию.

В течение первого года функционирования закона стало понятно, что необходимо создание профессионального сообщества арбитражных управляющих. И 19 мая 1999 года в нашей республике была создана Региональная общественная организация “Гильдия арбитражных управляющих РТ”, основной своей целью провозгласившая объединение усилий членов гильдии для содействия разработке и реализации единой политики осуществления процедур банкротства в государственных и общественных интересах. Гильдия занималась организацией обучения и повышения квалификации арбитражных управляющих, популяризацией профессии, разрабатывала стандарты проведения процедур несостоятельности, оказывала методическую поддержку арбитражным управляющим. Активная позиция руководства гильдии позволила постоянно увеличивать количество арбитражных управляющих, вступавших в нее. Общее число членов гильдии к 2002 году достигло 110 человек.

Существенное увеличение количества процедур банкротства, вызванное введением нового закона и финансовым кризисом 1998 года, резко подняло планку требований государственных органов и кредиторов к работе арбитражных управляющих. Это послужило толчком к росту спроса на знания и опыт в сфере антикризисного управления, и в мае 2000 года Гильдией арбитражных управляющих РТ и несколькими компаниями, услуги которых взаимно дополняли друг друга, было основано Некоммерческое партнерство “Поволжский антикризисный институт”.



ПАИ в авангарде перемен

При формировании перечня профессиональных услуг ПАИ ставка была сделана на комплексность, дабы на всех стадиях процедур несостоятельности арбитражный управляющий мог получить квалифицированную помощь. Системный подход и комплексность оказываемых услуг позволили реализовать совершенно новые качества и возможности, образованные в результате синергетического взаимодействия различных направлений.

За три года существования ПАИ мы добились определенных успехов. В рейтинге 100 крупнейших консалтинговых компаний России по итогам 2002 года Поволжский антикризисный институт занимает 32-е место по версии рейтинга журнала “Деньги” и 41-е место по версии рейтинга журнала “Эксперт”. ПАИ входит в тройку крупнейших региональных консалтинговых компаний России и является самой крупной консалтинговой группой в Приволжском федеральном округе.

Сейчас Поволжский антикризисный институт расширил зону своей деятельности за пределы Татарстана, поддерживает партнерские отношения с рядом организаций в Москве и Санкт-Петербурге, ведет активную экспансию в другие субъекты РФ.

Первое направление, которое и легло в основу деятельности ПАИ, - это антикризисный консалтинг и работа с проблемными предприятиями. В рамках этого направления подготовлено более 150 отчетов по процедуре наблюдения, 70 планов внешнего управления, 800 отчетов по оценке имущества (график 2).

Поволжским антикризисным институтом была разработана концепция финансового оздоровления путем проведения реструктуризации предприятий в ходе внешнего управления. Это позволяло сохранять рабочие места и бизнес предприятия, не ущемляя прав кредиторов должника. За время применения данной концепции через реструктуризацию прошли более шестидесяти крупных, социально-значимых предприятий республики.

Параллельно Поволжским антикризисным институтом велась работа по формированию адекватного восприятия процедур несостоятельности руководителями предприятий и органов местного самоуправления. В 2001 году в 40 городах и районах Татарстана ПАИ был проведен семинар по практике реструктуризации организаций-должников в ходе процедур несостоятельности.

Следующим направлением нашей работы было создание аукционного центра под торговой маркой “Три удара”. Поскольку процедуры несостоятельности предполагают реализацию всех непрофильных активов, не вовлеченных в хозяйственный оборот, а также продажу бизнеса в целом, то для реализации имущества была выбрана форма открытого аукциона как наиболее доступная и публичная. Уже с осени 2000 года наш аукционный центр стал проводить торги еженедельно. В основу его работы легли принципы гласности, независимости, открытости и доступности для покупателей, регулярности проведения торгов, квалифицированного персонала, а также высокая технологичность и развитая материально-техническая база. Наличие постоянно действующей торговой площадки Аукционного центра “Три удара” позволило повысить эффективность и прозрачность реализации имущества, а, следовательно, и проведения процедур банкротства в целом. За время существования Аукционного центра проведено более 3000 аукционов, на которых было реализовано имущества на сумму около 1 млрд рублей.



Задачи...

В начале 2001 года резко увеличилось количество процедур несостоятельности предприятий, что потребовало более серьезного отношения к кадровому ресурсу.

На тот момент у кредиторов и государственных органов, регулирующих банкротство, имелась информация лишь о 10-15% арбитражных управляющих, имеющих лицензию. С целью формирования информации об их возможностях и профессиональном опыте ПАИ был реализован проект “Кадровый аудит арбитражных управляющих”.

Еще одним направлением нашей деятельности стала концепция сервейинга (профессионального управления недвижимостью). При реализации проектов финансового оздоровления было установлено, что большинство предприятий-должников располагают излишними, неиспользуемыми площадями. В то же время реализация крупных объектов недвижимости была затруднительной по причине низкого спроса на объекты, которые, как правило, находились в неудовлетворительном состоянии. В этих условиях арбитражным управляющим рекомендовали для управления недвижимым имуществом несостоятельных предприятий использовать модель с привлечением профессиональных управляющих компаний, которые должны были обеспечить формирование концепции и стратегии объекта, организовать проведение необходимых ремонтных работ, привлечь арендаторов и взять на себя проблемы, связанные с эксплуатацией и текущим содержанием объекта.

Разработкой концепции деятельности таких управляющих компаний занимается одно из подразделений ПАИ - Центр сервейинга. Одним из главных результатов применения концепции сервейинга в Татарстане стало вовлечение в хозяйственный оборот свыше 600 тысяч квадратных метров неэффективно использовавшихся в последнее время площадей.

В ноябре 2002 года Поволжский антикризисный институт провел Всероссийскую научно-практическую конференцию “Сервейинг как фактор финансового оздоровления”, которая собрала 303 участника из 15 субъектов России.

Поволжский антикризисный институт всегда активно участвовал в формировании профессионального сообщества. С начала 2002 года мы стали заниматься рейтинговой оценкой субъектов и объектов антикризисного управления в целях обеспечения всех заинтересованных лиц достоверной и объективной информацией. Первым шагом в этом направлении стала разработка методики рейтинговой оценки деятельности арбитражных управляющих. Оценка проводится ежеквартально по многофакторной модели, включающей 15 критериев. В ней участвует более 100 арбитражных управляющих.

Создание такого рейтинга позволило не только упорядочить информацию об арбитражных управляющих, работающих в республике, но и сделать эту информацию доступной широкому кругу заинтересованных лиц: должникам, кредиторам, государственным органам. В ходе разработки методики проведения рейтинга был также сформирован профиль “идеального арбитражного управляющего”, то есть общественно поощряемая модель поведения арбитражного управляющего, который должен не только неукоснительно соблюдать закон, быть профессионалом в арбитражном управлении, но и раскрывать информацию о проводимых процедурах банкротства, активно участвовать в работе профессионального сообщества.

ПАИ также проводит рейтинги управляющих компаний, проектов финансового оздоровления, объектов торговой и офисной недвижимости Казани. В настоящее время Рейтинговым агентством ПАИ разработана и направлена в Российский союз саморегулируемых организаций арбитражных управляющих методика проведения рейтинга СРО.



...и результаты

К середине 2001 года в Татарстане была сформирована эффективно работающая система финансового оздоровления. Постоянное расширение масштабов деятельности системы обусловило разделение функций консалтинговых организаций. ПАИ по-прежнему занимался инновациями, разработкой стратегии и тактики проведения проектов по финансовому оздоровлению, а оперативное управление проектами перешло к управляющим компаниям арбитражных управляющих.

Арбитражные управляющие, проводя процедуры несостоятельности, остро нуждались в высокопрофессиональных помощниках (юристах, экономистах, бухгалтерах), каждый из которых курировал бы “свое” направление текущей деятельности несостоятельных предприятий. В то же время содержать постоянную команду специалистов могли далеко не все арбитражные управляющие. В конце 2001 года по инициативе самих арбитражных управляющих были созданы шесть управляющих компаний. Применение кадровых технологий при объединении арбитражных управляющих в управляющие компании позволило сформировать действительно работоспособные, сбалансированные команды. Наступившая стабильность дала арбитражным управляющим весьма ценную возможность при решении большинства рабочих вопросов обходиться силами постоянных сотрудников, не привлекая временных специалистов. С появлением управляющих компаний опыт оздоровления предприятий, наработанный каждым конкретным специалистом, сохраняется и приумножается всей компанией. В основу работы управляющих компаний был положен принцип аутсорсинга - то есть делегирования ряда функций специализированным организациям.

Управляющие компании оказывают арбитражным управляющим услуги делопроизводства, проводят инвентаризацию имущества и обязательств предприятий-должников, обеспечивают ведение бухгалтерского учета арбитражных управляющих и должников, оказывают юридические услуги, обеспечивают составление отчетности, занимаются планированием процедур банкротства и координацией действий всех участников.

В рамках управляющих компаний также был реализован институт поручительства. Для этого в каждой управляющей компании сформирован компенсационный фонд. Это позволило повысить самосознание и ответственность арбитражных управляющих за принимаемые решения, а затем и степень доверия кредиторов к арбитражным управляющим.

Таким образом, управляющие компании послужили прообразом саморегулируемой организации. В течение года их функционирования, который был по сути деловой игрой в “боевых” условиях, были отработаны основные принципы функционирования саморегулируемых организаций, что позволило системе антикризисного управления в РТ безболезненно и в кратчайшие сроки перейти к функционированию в условиях нового Федерального закона “О несостоятельности (банкротстве)”.



Жизнь по новым правилам

Следующим этапом развития инфраструктуры антикризисного управления стало создание саморегулируемой организации арбитражных управляющих. За основу при создании саморегулируемой организации была взята региональная общественная организация “Гильдия арбитражных управляющих РТ”. Арбитражных управляющих, входящих в РОО “ГАУ РТ” с учетом результатов кадрового аудита, приняли во вновь созданную Гильдию. Стандарты деятельности, разработанные в РОО, были взяты за основу при формировании внутренних документов Гильдии арбитражных управляющих. Кроме того, опыт, накопленный в ходе функционирования региональной общественной организации и управляющих компаний, позволил в кратчайшие сроки организовать эффективную работу саморегулируемой организации.

Значительную методическую поддержку при создании Гильдии и разработки внутренних документов СРО оказал Поволжский антикризисный институт. Кадровый состав аппарата Гильдии составили работники с большим опытом работы в сфере несостоятельности (банкротства).

Получение 19 декабря 2002 года “Гильдией арбитражных управляющих РТ” статуса саморегулируемой организации завершило формирование инфраструктуры антикризисного управления в Республике Татарстан.